Sem uma análise completa e periódica do Revenue Manager, há alguns “vilões” que aparecem, as vezes sem perceber, e podem fazer seu hotel diminuir o potencial de crescimento, de maneira sutil e constante.  Estes erros internos diminuem a receita e fazem perder competitividade, inclusive aos melhores hotéis.

Imagine que você é líder de vendas ou revenue manager de um produto bem posicionado no mercado, líder da cesta competitiva primaria, renovado, com ótimas avaliações de serviço, situado numa área nobre da sua cidade e com uma equipe operacional eficiente e ocupações crescentes em todas as temporadas….  Parece uma situação competitiva ótima, sem erros internos ou problemas aparentes, certo?  Ideal para aumentar ADR, aumentar receita e lucros, obtendo o máximo retorno de cada apartamento disponível.

Imagine agora que você lidera um hotel que é mais antigo, com alguns problemas de serviço, situado numa área com dificuldades e com uma concorrência nova muito forte e crescente.

É claro que a primeira situação é melhor e deixaria qualquer líder comercial mais tranquilo, com melhores perspectivas de crescimento, aparentemente mais simples de serem atingidas.

Mas ainda assim, numa situação muito favorável em termos competitivos, há situações que podem ser muito negativas para a receita do seu hotel. Tenho visto exemplos reais de hotéis que, ainda sendo líderes de mercado, cometem erros internos de análise.

 

Vamos analisar cada um deles

 

1) Displacement periódico por falta de análise da demanda

O “displacement” ou deslocamento de receita “é o resultado de que um hóspede que paga um preço menor por um quarto seja substituído por um outro hóspede que poderia pagar um preço maior.  Esta situação é muito comum na alta temporada e acontece muitas vezes com a venda de grupos, que acabam substituindo outros segmentos mais lucrativos, como clientes particulares (que compram BAR direto da central de reservas) ou corporativos (que são fieis e sempre tem uma previsibilidade maior).

A análise de “displacement” é uma das responsabilidades do Revenue Manager, verificando segmentos, custos de canais e analisando as melhores alternativas para distribuir o inventario do hotel (que é finito), da melhor maneira possível.

O deslocamento de receita também acontece, por exemplo, quando:

  • Não é administrado corretamente o tempo de estadia dos hóspedes, por exemplo aceitamos reservas de uma noite quando há hospedes esperando reservar por três ou quatro noites.
  • Não é administrada corretamente a política de sobre venda (“overbooking”). Por exemplo, se não sabemos quantos “no show” temos por dia no hotel e quantos cancelamentos temos como media por dia, corremos o risco de fechar disponibilidade nos canais de vendas, antecipadamente e finalmente ficar com quartos disponíveis vazios.

 

2)  Diluição de tarifa em situações de demanda fraca

O “dilution” ou diluição de tarifas acontece quando um quarto (de qualquer tipo) é oferecido a um hóspede a um preço menor do que o que ele estaria disposto a pagar.  O cliente acaba confirmando a reserva, mas do ponto de vista de receita potencial, o hotel acaba não aproveitando a oportunidade de venda ao máximo.

O “dilution” também acontece quando se implementam ações promocionais, com o objetivo de aumentar o volume de vendas e isto acaba não acontecendo, sendo vendido um menor volume de quartos e com menores tarifas médias, com tarifas “diluídas”, provocando quedas periódicas da receita do hotel.

Uma das causas principais da diluição tarifária é o fato de não conhecer ao cliente e pensar que ele somente compra “tarifas”, em vez de serviços e experiências.  Logicamente que há muitos clientes que hoje estão extremamente sensíveis ao preço, mas não são todos (e em todas as circunstancias!).

Tenho visto acontecer o “dilution” de maneira periódica no Rio de Janeiro, com os mesmos hotéis da cidade desvalorizando os produtos e diminuindo tarifas mais do que o necessário (em alguns casos sem saber quais são os custos reais do apartamento) e correndo o risco de entrar em espirais descendentes de lucratividade.

Como dica fundamental, venda com conhecimento verdadeiro do valor do seu produto, com conhecimento do seu cliente alvo, com testes de sensibilidade ao preço de maneira periódica, para evitar diminuir tarifas mais do que o necessário.

 

3) Ausência de objetivos claros de crescimento

Esta questão sempre considero que é estratégica e, ainda sendo fundamental, muitas vezes não é considerada pelas equipes comerciais.   Parte do suposto de que alguns hotéis não têm clareza do que esperam de verdade atingir, em termos de objetivos de negócio, para avançar ao longo do ano.

E por falta de clareza, seguem os movimentos de mercado, ou seja o que a maioria faz, sem perceber oportunidades próprias que são muitas vezes únicas e devem ser muito aproveitadas.

A perguntas fundamentais aqui são:

Quero crescer aplicando ações de volume (ou seja, vendendo mais quartos, sacrificando em alguns casos diária media) ou prefiro crescer aplicando estratégias de aumento de diária media em todos os períodos?

De quais segmentos posso obter maiores retornos, mais rápido e com menores investimentos?

Quais são os parceiros chave do produto para manter fidelizados e para obter maior “ratio de conversões”?

Quais são os melhores investimentos de marketing em termos de ROI, ou seja, maior ganho comparado os valores investidos?

Sem clareza, os objetivos são vagos e extremamente difíceis de serem avaliados.

 

4) falta de previsões de demanda por segmento

Este erro de procedimentos é um dos mais críticos e acontece muito pela inexistência de análise de segmentação.

Um dos conceitos que mais trabalho com meus alunos nos cursos de Revenue Management é a necessidade fundamental de segmentar a demanda do hotel, para entender como se comporta, como reage e como está composta para aplicar melhores estratégias e assim poder tomar melhores decisões comerciais.

Vou te dar um exemplo, vamos supor que você começa o próximo ano com enorme vontade de fazer mudanças pessoais e alguém muito próximo te faz a seguinte pergunta:  O que você espera de 2019?  E você responde:  “Eu quero crescer”.

Provavelmente seu amigo ficará um pouco em dúvida e perguntará depois, “Sim, eu também quero! Mas você quer crescer em quais áreas da sua vida? ”.

O conceito “crescer” é muito vago (todos queremos crescer!), mas o que pode ser crescer para mim com certeza pode ser diferente para você. Para cada um de nós o conceito “crescimento” pode ter variantes especificas. Para alguns de nós, crescer pode ser aumentar a renta familiar, para outros aprender coisas novas, para outros ter uma promoção no trabalho ou assumir funções de maior responsabilidade em outra empresa.

Da mesma maneira, para um hotel, crescer pode ser aumentar a diária media ou aumentar a carteira ativa de clientes corporativos ou captar novos mercados geográficos para trabalhar com operadores receptivos ou lançar uma nova oferta de serviços e vender direto.  Todos estes conceitos são sinônimos de “crescimento” mas precisam de diferentes esforços e atividades para serem implementados.

Sem uma segmentação clara, a equipe comercial perderá “controle” das variáveis e dos esforços necessários para atingir os objetivos.

E se não segmentamos a demanda, as previsões são “genéricas” sem detalhes específicos e se dados suficientes para estudar o retorno das ações implementadas no hotel.

 

5) somente determinar tarifas olhando a concorrência primaria

Determinar as estratégias tarifarias do hotel olhando a concorrência primaria como fator principal de análise, sem considerar as próprias condições internas do produto, custos operacionais internos e vantagens competitivas únicas que podem ser exploradas de maneira direta pelo alto valor percebido que o produto tem no mercado, leva a perder oportunidades de otimizar o inventario e receita do hotel.

Avaliar a concorrência para determinar tarifas é uma parte muito importante do processo de análise tarifário, mas é somente uma das partes da análise. Também devem ser analisados os custos do quarto ocupado (custos fixos e variáveis) e percepção de valor que o consumidor atribui ao produto ou serviço, para explorar ao máximo o crescimento de ADR.

Todos os pontos mencionados nesta matéria podem ser solucionados tendo um Revenue Manager experiente que trabalhe lado a lado com o Diretor ou Gerente de Vendas, analisando demanda, sensibilidade ao preço de cada segmento, com objetivos claros e com reportes e relatórios de desempenho completos para tomar decisões.

Os temas deste artigo são trabalhados em detalhe no Curso completo de Revenue Management e Estratégia da Oficina de Revenue, tanto na versão presencial como na versão com vídeo aulas.  Espero que possa nos acompanhar numa próxima edição!

Um grande abraço e te esperamos!

Dolores Piñeiro é Licenciada em Administração de empresas, Jornalista, Coach e Consultora em Revenue Management e Estratégia Comercial. Fundou em 2015 a Oficina de Revenue com a missão de ajudar aos hotéis e pousadas a gerar melhores resultados financeiros e maximizar os lucros.