Sin un análisis completo y periódico por parte del Revenue Manager, hay algunos “villanos” que aparecen, a veces sin darse cuenta, y pueden hacer que tu hotel reduzca su potencial de crecimiento, de forma sutil y constante. Estos errores internos reducen los ingresos y hacen que incluso los mejores hoteles pierdan competitividad.

Imagina que eres el líder de ventas o Revenue Manager de un producto bien posicionado en el mercado, líder de la canasta competitiva primaria, renovado, con excelentes evaluaciones de servicio, ubicado en una zona prime de tu ciudad y con un eficiente equipo operativo y ocupaciones crecientes en todas las estaciones…. Suena como una situación competitiva óptima, sin errores internos ni problemas aparentes, ¿verdad? Ideal para aumentar el ADR, aumentar los ingresos y beneficios, obteniendo la máxima rentabilidad de cada piso disponible.

Imagina ahora que diriges un hotel más antiguo, con algunos problemas de servicio, ubicado en una zona difícil y con una nueva competencia muy fuerte y creciente.

Por supuesto, la primera situación es mejor y dejaría a cualquier líder comercial más relajado, con mejores perspectivas de crecimiento, aparentemente más sencillo de lograr.

Pero, aun así, en una situación muy favorable en términos competitivos, hay situaciones que pueden ser muy negativas para los ingresos de su hotel. He visto ejemplos reales de hoteles que, a pesar de ser líderes en el mercado, cometen errores de análisis internos.

Analicemos cada uno de ellos

1) Desplazamiento periódico por falta de análisis de demanda

El desplazamiento es el resultado de que un huésped que paga un precio más bajo por una habitación es reemplazado por otro huésped que podría haber pagado un precio más alto. Esta situación es muy habitual en temporada alta y suele darse con la venta de grupos, que acaban sustituyendo a otros segmentos más rentables, como los clientes particulares (que compran BAR directamente en la central de reservas) o los clientes corporativos (que son fidelizados y siempre tienen previsibilidad mayor).

El análisis de desplazamiento es una de las responsabilidades del Revenue Manager, revisando segmentos, canalizando costos y analizando las mejores alternativas para distribuir el inventario del hotel (que es finito) de la mejor manera posible.

El cambio de ingresos también ocurre, por ejemplo, cuando:

• La duración de la estancia de los huéspedes no se gestiona correctamente, por ejemplo, aceptamos reservas para una noche cuando los huéspedes esperan reservar para tres o cuatro noches.
• La política de overbooking no está bien gestionada. Por ejemplo, si no sabemos cuántos “no shows” tenemos al día en el hotel y cuántas cancelaciones tenemos de media al día, corremos el riesgo de cerrar la disponibilidad en los canales de venta, de forma anticipada y finalmente tener habitaciones vacías disponibles.

2)  Dilución de tarifas en situaciones de demanda débil

La “dilution” o dilución de tarifas ocurre cuando se ofrece una habitación (de cualquier tipo) a un huésped a un precio inferior al que estaría dispuesto a pagar. El cliente termina confirmando la reserva, pero desde el punto de vista de los ingresos potenciales, el hotel termina por no aprovechar al máximo la oportunidad de venta.

La «dilution» también ocurre cuando se implementan acciones promocionales, con el objetivo de aumentar el volumen de ventas y esto termina por no suceder, se vende un volumen menor de habitaciones y con tarifas promedio más bajas, con tarifas «diluidas», provocando caídas periódicas en los ingresos del hotel.

Una de las principales causas de la dilución de tarifas es el hecho de no conocer al cliente y pensar que solo compra “tarifas”, en lugar de servicios y experiencias. Por supuesto, hoy en día hay muchos clientes que son extremadamente sensibles a los precios, pero no todos (¡y en todas las circunstancias!).

He visto la “dilución” ocurrir periódicamente en Río de Janeiro, con los mismos hoteles de la ciudad devaluando sus productos y bajando las tarifas más de lo necesario (en algunos casos sin saber cuáles son los costos reales del apartamento) y corriendo el riesgo de entrar en espirales descendentes de rentabilidad.

Como consejo fundamental, vende con verdadero conocimiento del valor de tu producto, con conocimiento de tu cliente objetivo, con pruebas periódicas de sensibilidad al precio, para evitar bajar las tarifas más de lo necesario.

3)  Ausencia de objetivos claros de crecimiento

Siempre considero que esta pregunta es estratégica y, aunque es fundamental, muchas veces no es considerada por los equipos comerciales. Parte del supuesto es que algunos hoteles no tienen claro lo que realmente esperan lograr, en términos de objetivos comerciales, para avanzar a lo largo del año.

Y por falta de claridad siguen los movimientos del mercado, eso es lo que hace la mayoría de la gente, sin darse cuenta de sus propias oportunidades que muchas veces son únicas y hay que aprovecharlas.

Las preguntas fundamentales aquí son:

¿Quiero crecer aplicando acciones de volumen (es decir, vendiendo más habitaciones, sacrificando tarifas medias diarias en algunos casos) o prefiero crecer aplicando estrategias de incremento medio diario en todos los periodos?

¿De qué segmentos puedo obtener mayores retornos, más rápido y con menores inversiones?

¿Cuáles son los partners de producto clave para fidelizar y obtener un mayor “ratio de conversión”?

¿Cuáles son las mejores inversiones de marketing en términos de ROI, es decir, mayor ganancia en comparación con los montos invertidos?

Sin claridad, los objetivos son vagos y extremadamente difíciles de evaluar.

4) falta de pronósticos de demanda del segmento

Este error de procedimiento es uno de los más críticos y ocurre mucho debido a la falta de análisis de segmentación.

Uno de los conceptos que más trabajo con mis alumnos en los cursos de Revenue Management es la necesidad fundamental de segmentar la demanda hotelera, entender cómo se comporta, cómo reacciona y cómo se compone para aplicar mejores estrategias y así poder hacer mejores negocios. decisiones

Te pongo un ejemplo, supongamos que inicias el próximo año con unas ganas enormes de hacer cambios personales y alguien muy cercano te hace la siguiente pregunta: ¿Qué esperas del 2019? Y respondes: “Quiero crecer”.

Tu amigo probablemente dudará un poco y preguntará más tarde: “¡Sí, yo también quiero uno! Pero ¿en qué áreas de tu vida quieres crecer?”.

El concepto de “crecer” es muy vago (¡todos queremos crecer!), pero lo que podría ser crecer para mí sin duda podría ser diferente para ti. Para cada uno de nosotros, el concepto de “crecimiento” puede tener variantes específicas. Para algunos de nosotros, crecer puede significar aumentar los ingresos familiares, para otros aprender cosas nuevas, para otros tener un ascenso en el trabajo o asumir roles más responsables en otra empresa.

Del mismo modo, para un hotel crecer puede significar aumentar la tarifa media diaria o aumentar la cartera activa de clientes corporativos o captar nuevos mercados geográficos para trabajar con operadores receptivos o lanzar una nueva oferta de servicios y vender directamente. Todos estos conceptos son sinónimos de “crecimiento”, pero necesitan diferentes esfuerzos y actividades para ser implementados.

Sin una segmentación clara, el equipo comercial perderá el “control” de las variables y los esfuerzos necesarios para alcanzar los objetivos.

Y si no segmentamos la demanda, las previsiones son “genéricas” sin detalles concretos y si hay datos suficientes para estudiar el retorno de las acciones implantadas en el hotel.

5)  solo determina las tarifas observando la competencia primaria

Determinar las estrategias tarifarias del hotel, considerando a la competencia primaria como principal factor de análisis, sin considerar las condiciones internas propias del producto, los costos operativos internos y las ventajas competitivas únicas que pueden ser aprovechadas directamente por el alto valor percibido que tiene el producto en el mercado. mercado, conduce a oportunidades perdidas para optimizar el inventario y los ingresos del hotel.

Evaluar la competencia para determinar las tarifas es una parte muy importante del proceso de análisis de tarifas, pero es solo una parte del análisis. También se deben analizar los costos de la habitación ocupada (costos fijos y variables) y la percepción de valor que el consumidor atribuye al producto o servicio, para maximizar el crecimiento del ADR.

Todos los puntos mencionados en este artículo se pueden solucionar con un Revenue Manager experimentado trabajando codo a codo con el Director o Gerente Comercial, analizando la demanda, la sensibilidad al precio de cada segmento, con objetivos claros y completos informes y reportes de desempeño para la toma de decisiones.

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¡Mucho suceso!

Dolores Piñeiro

Dolores Piñeiro

Dolores Piñeiro es licenciada en Administración de Empresas, Periodista, Coach y Consultora en Revenue Management y Estrategia Comercial. En 2015, fundó la Oficina de Revenue con la misión de ayudar a los profesionales de hotelería a generar mejores resultados financieros y maximizar las ganancias.