Ante una caída de la demanda, es muy común que la primera reacción sea bajar las tarifas en un intento por mantener la cuota de mercado. Creemos que vender con promociones y tarifas agresivas hará que los clientes sean más propensos a consumir. Pero este camino es muy peligroso y puede tener efectos muy negativos a corto y medio plazo.
Teniendo en cuenta que la mayoría de los hoteles pertenecen a un mercado muy similar a un mercado perfectamente competitivo (donde hay muchos compradores y muchos vendedores), los precios se determinan equilibrando la oferta y la demanda. Es decir, cuando la oferta es mayor y la demanda menor, los precios tienden a bajar; cuanto mayor es la demanda y menor la oferta disponible (en este caso los apartamentos a reservar en un periodo determinado), los precios tienden a aumentar.
Además de la estacionalidad natural de muchos mercados e industrias, una caída en la demanda inevitablemente provocará una caída en la tarifa promedio si la oferta se mantiene constante.
Pero la caída del ADR (“tarifa media diaria”), si no se compensa con un mayor nivel de reservas (al menos manteniendo el revpar, es decir, los ingresos por apartamento disponible), puede ser peligroso. El gran riesgo es seguir bajando las tarifas, obteniendo márgenes de beneficio cada vez menores.
La dilución de tarifas (“dilution”) puede tener efectos devastadores si el hotel no maneja los gastos simultáneamente (analizando costos fijos y variables, para nunca operar por debajo del punto de equilibrio).
Si la caída de la demanda está provocada por situaciones estructurales (recesión, caída del poder adquisitivo de los consumidores, inestabilidad económica) puede que tarde en reactivarse… y hasta que no volvamos a los volúmenes de venta esperados, tenemos que planificar “reactivas” o “defensivas” para mantener el posicionamiento del producto y seguir operando.
En líneas generales quiero proponer 4 acciones tácticas para poder afrontar una situación de caída de la demanda. Su hotel podrá evaluar estas y otras posibles acciones de manera específica, analizando la canasta competitiva primaria y sus propias características. Será ideal para mapear el entorno interno y externo del hotel, reajustar objetivos y trabajar con todos los equipos juntos para superar las dificultades.
1) Análisis de sensibilidad de precios – por segmento y por mercado geográfico
Si tienes muy bien segmentados los clientes de tu hotel, puedes estudiar qué segmentos son aún menos sensibles a las variaciones de precio (es decir, no compran únicamente por el precio bajo, buscan otros valores y diferenciales).
Cada segmento debe analizarse por separado, comparando los niveles históricos de reservas y el efecto de las decisiones tarifarias que se toman.
Esta es una de las características de los segmentos, tienen diferentes perfiles de compra, compran a través de diferentes canales y reaccionan de manera diferente a las variaciones de precios.
Por ejemplo, las tarifas pactadas corporativas (también denominadas “non yieldable” en Revenue Management porque no varían con la demanda), normalmente incluyen valores agregados y son mucho más predecibles que las tarifas flotantes o dinámicas (tasas BAR). Las tarifas BAR son las que más sufren los impactos de la competencia agresiva.
Analizar el mix de tarifas de tu hotel y comprobar si se pueden generar más acuerdos con clientes fidelizados es una posibilidad de mantener el ADR con menos variaciones.
Con un buen análisis de segmentación se pueden explorar oportunidades en mercados geográficos que aún son compradores y están interesados en el destino. Puedes analizar informes sobre el origen de las reservas históricas, ver qué mercados mantienen un poder adquisitivo más constante y planificar visitas comerciales para prospectar nuevas oportunidades.
2) Estudiar las fortalezas del producto para cambiar la estrategia de ventas
Cuando las negociaciones se basan únicamente en una tarifa promedio, y no se pone énfasis en las características o diferenciales del producto, muy fácilmente lo que se vende puede ser reemplazado por otro producto o servicio similar con mejores precios.
Más aún, si no se realiza una óptima fluctuación de tarifas, siguiendo de cerca a los principales competidores, se corre el riesgo de volverse poco competitivo, de un día para otro.
Si el hotel tiene características únicas, fortalezas o diferenciales, y el público objetivo o mercado principal conoce y valora estos valores especiales, es fundamental enfocar y comunicar estos diferenciales en todas las negociaciones.
¿Cuáles son los puntos fuertes de su producto? ¿Por qué los clientes eligen quedarse en su hotel? Los puntos fuertes son las características internas, tales como: servicio, atención, ubicación y vista, diseño y comodidad del apartamento, etc. Las fortalezas son pilares muy firmes para construir un sólido posicionamiento de producto y lograr mejores ventas.
Además, una excelente formación del equipo, con más herramientas y técnicas de análisis y negociación, proporcionará una base firme para el trabajo del grupo.
3) Generar fuentes alternativas de ingresos
¿Qué pasaría si explorara nuevas oportunidades aún no abordadas más allá de los clientes corporativos y los operadores en línea y fuera de línea? Por ejemplo trabajando con crews, grupos temáticos (deportivos, religiosos, artísticos, universitarios, etc.), grupos de eventos sociales, grupos de escala, grupos MICE, series, etc.
¿O trabajar con clientes individuales de otras industrias en tu ciudad o clientes que necesitan una estadía prolongada (reservas con un mínimo de 15 días de estadía)?
Puedes analizar la demanda histórica de tu hotel e intentar recuperar clientes que en algún momento fueron repetitivos y luego se fueron a otros competidores.
Además, para capturar nueva demanda, se puede crear una nueva demanda para su producto.
Por ejemplo, trabajar con eventos sociales revitalizando los menús y dar a conocer la oferta al mercado local (acompañado de una excelente comunicación visual y en redes sociales) o hacer convenios con asociaciones locales para ser el hotel oficial de eventos o para prospectar industrias en tu ciudad que tienen mejores perspectivas de crecimiento (o al menos no están sufriendo el fuerte impacto de la crisis en el momento actual).
La prospección debe ser una actividad constante, y algo metódica, en todos los hoteles (¡y no solo en situaciones de baja demanda!). La prospección permanente creará una base de clientes potenciales con mayor diversidad y oportunidades.
4) Escucha a tus clientes
La caída de la demanda puede deberse a la falta de interés del público en su producto o marca. Y esta falta de interés puede ser causada por una falta de innovación.
¿Cuándo fue la última vez que se sentó a hablar y escuchar a sus clientes clave? ¿Cuánto tiempo dedicó a investigar qué necesitan de su servicio, analizar su lealtad y escuchar comentarios e impresiones de los servicios que se ofrecen?
Es fundamental entender y escuchar más a los consumidores. Preste atención a sus necesidades y deseos. De esa manera puedes vender lo que ellos quieren comprar y no solo lo que quieres vender (¡este concepto es muy poderoso, lo escribiré en otros artículos!).
Estoy seguro de que las estrategias y acciones tácticas basadas en Revenue Management permitirán una mejor gestión de la demanda de su hotel, así como mejores resultados a corto, mediano y largo plazo.
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¡Mucho suceso!
Dolores Piñeiro
Dolores Piñeiro
Dolores Piñeiro es licenciada en Administración de Empresas, Periodista, Coach y Consultora en Revenue Management y Estrategia Comercial. En 2015, fundó la Oficina de Revenue con la misión de ayudar a los profesionales de hotelería a generar mejores resultados financieros y maximizar las ganancias.
