La fluctuación de tarifas es fundamental para vender al mejor precio disponible en todas las temporadas y de esta manera aumentar el RevPAR (Ingreso por apartamento disponible) durante todo el año. Sin una tarifa dinámica y competitiva, se corre el riesgo de perder oportunidades y clientes.
La decisión de elegir el precio de venta de las habitaciones y servicios del hotel es una de las más complejas y difíciles. Saber diseñar una tarifa flexible y eficiente para aprovechar al máximo las variaciones del mercado es fundamental, incluso en situaciones de baja demanda.
¡El Revenue Manager es un protagonista fundamental de la estrategia empresarial, ya que debe determinar las condiciones tarifarias de manera eficiente y considerando muchas incertidumbres!
Las decisiones deben tomarse con mucho cuidado, porque la reducción de tarifas nunca será la base fundamental para generar mayor demanda. Incluso es bastante arriesgado reducir fuerte y agresivamente los precios de venta, ya que será muy difícil recuperar los valores tarifarios en el corto plazo. Los clientes se acostumbran a pagar una tarifa más baja y el posicionamiento de tu hotel podría verse muy afectado por fuertes variaciones de los precios.
Pero entonces, ¿cómo lanzar las tarifas dinámicas de manera correcta?
Aquí te presento 3 sugerencias para que los apliques en tu hotel, con análisis y estudio:
1) Fluctuar las tarifas con previo análisis de costos internos del hotel y competencia primaria
El precio de venta siempre debe cubrir los costos fijos y variables de la propiedad que son calculados y administrados por el área contable o financiera del hotel y, al mismo tiempo, debe ser adecuado para “producir demanda” y administrar vender de acuerdo con los objetivos determinados en el presupuesto del hotel.
El precio también debe considerar un margen de utilidad para el propietario y debe estar totalmente alineado con los objetivos de posicionamiento del hotel y la estrategia de marketing implementada. La tarifa es una de las principales herramientas para posicionar el producto en el mercado, es decir, para determinar el espacio que queremos que ocupe nuestro producto en la mente del consumidor (nuestro cliente ideal).
Por lo que el primer consejo es: Nunca lanzar tarifas que dejen al hotel en una posición debilitada y/o en una situación crítica por no poder cubrir costos fijos y variables del producto. Siempre verificar con la contabilidad del hotel los valores de costo del cuarto ocupado y valores mínimos de precios que deben ser considerados en cada período.
¡El mercado debe ser monitorado continuamente para encontrar oportunidades de crecimiento, y no perder esos periodos de creciente demanda puntual que deben estar muy optimizados!
Por lo tanto, es necesario un análisis de los principales competidores y las tarifas BAR que aplican, la estacionalidad, los segmentos trabajados y los servicios que ofrecen los demás productos de la competencia primaria, para poder fluctuar mejor y aumentar o disminuir tarifas, con análisis diario.
Un aumento un poco significativo, por ejemplo, USD 2 de aumento de tarifa de vendas, realizado de manera constante, ¡será excelente! ¡Todas las pequeñas acciones pueden generar grandes resultados si son aplicadas de manera contínua!
2) Diseñe tarifas BAR que le permitan capturar todos los niveles de demanda esperados
La tarifa de venta debe determinarse por segmento, siendo la tarifa BAR (Best Available Rate) la tarifa base o fundamental a partir de la cual se elaboran el resto de las tarifas.
¿Su tarifa está de acuerdo con la demanda real y actual de su mercado? ¿Se elaboró la tarifa por segmento, es decir, para cada tipo de cliente según su perfil y particularidades?
¿Se han creado niveles de tarifas de acuerdo con la sensibilidad al precio de sus clientes?
Si tu mercado es muy sensible al precio, vale la pena tener la tabla de tarifas con niveles de BAR con poca diferencia entre uno y otro. Llamo a estos niveles BAR, «escalones», con el nivel más alto que representa la mayor demanda.
Si aún no ha creado una tarifa que se ajuste a las condiciones actuales del mercado, puede comenzar ahora estableciendo niveles de tarifa BAR (Best Available Rate), de acuerdo con el posicionamiento de su producto y de acuerdo con su mercado principal.
Cada nivel de tarifa debe identificarse con un nivel de demanda esperado.
Por ejemplo: En la siguiente tabla, se esperan niveles de 60 a 75% de ocupación, con tarifas que deberían ser de USD 600 o menos; con niveles de ocupación entre 20 y 40%, las tarifas pueden bajar a USD 400. Este modelo es solo un ejemplo simple, debe adaptar la tarifa a su mercado particular y hacer que la tabla de tarifas sea muy flexible, para que sea más vendible.
Modelo dinámico simple con escalones tarifarios BAR (Best Availbale Rate):
3) Hacer un análisis permanente de la elasticidad de la demanda
La elasticidad precio-demanda mide el cambio en la demanda de un producto en respuesta a un cambio en el precio. Entonces puedes analizar si el aumento de tarifas está dando sus frutos, o si no conviene bajar más las tarifas por el riesgo de “dilution” de la tarifa media.
Hay algunos detalles que son determinantes para analizar la sensibilidad de la demanda al precio, por ejemplo:
a) Características del bien: los bienes de extrema necesidad tienen una demanda muy inelástica (la cantidad de artículos vendidos no cambia con los cambios en el precio, porque la persona necesita hacer la compra de todos modos), por ejemplo: remedios o tratamientos médicos o útiles escolares en el mes de comienzo de las clases.
b) Disponibilidad de sustitutos cercanos: cuanto mayor sea la posibilidad de sustituir la compra por otro producto similar, más elástica será la demanda. O sea que más variaciones en la cantidad vendida pueden suceder, porque los clientes dejan de comprar frente a aumentos del precio.
¿Cómo se calcula y para qué sirve medir la elasticidad de la demanda?
Fórmula de elasticidad precio-demanda =
Cambio porcentual en la cantidad demandada / Cambio porcentual en el precio
Ejemplo 1:
Vamos a considerar que la tarifa de final de semana de la habitación standard en un hotel aumenta de USD 200,00 para USD 240,00 (20%) y, con esa alteración, la demanda cae de 40 para 20 habitaciones vendidas para ese fin de semana.
La elasticidad de la demanda en este caso es elástica. Es decir, el mercado es muy sensible al precio y no aceptó aumentos del 20% en la tarifa promedio, pues el 50% de los clientes dejó de comprar.
Si el resultado de la fórmula es mayor que 1, la demanda es elástica:
Elasticidad precio-demanda = 50% / 20% = 2,50
Ejemplo 2:
Consideremos que un hotel vende habitaciones para las vacaciones de verano a USD 400,00 por noche y el Revenue Manager nota que la demanda aumenta mucho durante dos semanas consecutivas. Con el aumento de la demanda, considera aumentar la tarifa de venta para USD 440,00 (10%). Analizando el efecto de sus decisiones, pudo comprobar algunos días después que la venta de las habitaciones sigue aumentando (5% de aumento), quedando bien claro que el mercado no está sensible al precio. Claramente, la elección de aumentar la tarifa fue muy buena y generó excelente resultado.
Si el resultado de la fórmula es menor que 1, la elasticidad de la demanda es inelástica:
Elasticidad precio-demanda = 5% / 10% = 0,50
Es fundamental medir los efectos de cada cambio de tarifa, comprobando siempre la rentabilidad de las habitaciones vendidas, para no disminuir las tarifas y no aumentarlas más de lo necesario.
Un análisis completo de costos internos, competencia, niveles de tarifas BAR adecuados a la propia demanda y un análisis de la sensibilidad del cliente al precio serán fundamentales para poder elaborar los precios del hotel de forma clara e inteligente.
La tarifa deberá reflejar siempre la demanda de cada periodo y será fluctuante y dinámica según las temporadas. Cuanto más dinámica, mejor y más adecuada será para aprovechar todos los tipo de demanda.
No tenga miedo de fluctuar incluso con poca demanda, haga un análisis diario y haga pequeños cambios, siempre midiendo los efectos.
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¡Muchos éxitos!
Dolores Piñeiro
Dolores Piñeiro
Dolores Piñeiro es licenciada en Administración de Empresas, Periodista, Coach y Consultora en Revenue Management y Estrategia Comercial. En 2015, fundó la Oficina de Revenue con la misión de ayudar a los profesionales de hotelería a generar mejores resultados financieros y maximizar las ganancias.
